W moim wcześniejszym tekście o wpływie wywieranym przez biblioteki na otoczenie odnosiłam się to wartości rozmowy i budowania społeczności wokół biblioteki uniwersyteckiej. Lutowy wpis z założenia był pierwszą częścią mojej refleksji o współczesnych bibliotekach akademickich. Przemyślenia, które nie zmieściły we wcześniejszym wpisie, zostały dodatkowo podbite przez był mój tygodniowy pobyt na Uniwersytecie w Bremie, kiedy idąc do biblioteki na jednym z budynków uniwersyteckich zobaczyłam napis: Liberte – Egalite – Sodilarite alors revolutions. Pomyślałam, że to hasło jak nigdzie indziej powinno się realizować właśnie w bibliotece. Szczególnie we współczesnym, tak wzburzonym i rozedrganym świecie, to także my – bibliotekarki i bibliotekarze – powinniśmy troszczyć się nie tylko o rozwój naukowy, który docelowo ma nas – jako społeczeństwo – prowadzić do względnego dobrobytu i dobrostanu, ale także o kształcenie kluczowych kompetencji (np. technologicznych i tzw. miękkich) i o jakość społecznych relacji, o jakość współpracy, bo bez tego nie będziemy w stanie sprostać wyzwaniom, jakie są przed nami. Współpracując i adekwatnie reagując na przemiany cywilizacyjne i społeczne jesteśmy w stanie minimalizować koszty kryzysów.

Wszystkie te czynniki /wolność, równość, solidarność/ są – w mojej opinii – nieodłącznie związane ze społeczeństwem i tworzą uniwersalny i niezmiennie aktualny manifest. Jak on się realizuje w misji współczesnej biblioteki? Jak plasuje bibliotekę w przestrzeni i kontekście społecznym? Jak pokazuje społeczną rolę bibliotek akademickich i całego uniwersytetu? I czy, aby zrealizować społeczne postulaty wolności i solidarności, potrzebujemy rewolucji? Pewnie byłoby łatwiej na takiej zasadzie zaprowadzić nowy porządek. Jednak gdzieś majaczy mi to często przywoływane ostrzeżenie, że rewolucja – wcześniej czy później – pożre własne dzieci. Czy możliwa jest zmiana oddolna, spokojna praca u podstaw i wdrażanie nowych trendów krok po kroku – tworzenie nowej rzeczywistości w codziennej pracy i w codziennej zmianie, którą zawsze trzeba zacząć przecież od siebie? Wprowadzanie tych wspólnych nam wartości, można zacząć od codziennego zmieniania tego, na co mamy wpływ. A może to przyniesie pożądany efekt, który tak bardzo chcemy zobaczyć na samym końcu?

Ale wracając do tego manifestu, tak bardzo prawdziwie i szczerze wymalowanego na uniwersyteckim budynku, dostrzec powinniśmy, że poza „zawodowymi”, naukowymi wyzwaniami np.: otwarta komunikacja naukowa, zarządzanie metadanym, otwarta nauka, AI, digitalizacja czy nauka obywatelska, stoimy przed nowymi kryzysami: demograficznym, finansowym, migracyjnym, zdrowia psychicznego, dobrostanu, przepracowania, komunikacji (mam tu na myśli komunikację międzykulturową) i musimy się nauczyć na nie reagować. Biblioteki akademickie nie funkcjonują w próżni. Nie możemy dalej udawać, że najważniejszą i jedyną naszą rolą jest dostarczanie książek i czasopism – niezależnie jaki kanał do tego wybierzemy. Kontekst, w którym działamy, bardzo intensywnie się zmienia i musimy odpowiadać na widoczne i zdiagnozowane potrzebny. Mamy wokół siebie społeczność, której powinniśmy zaproponować odpowiedź na żywe problemy cywilizacyjne i społeczne. Mamy wokół siebie społeczność, która potrzebuje wielowymiarowego wsparcia – od naukowego, przez dydaktyczne, po społeczne. Wieża z kości słoniowej nieodwołalnie kruszeje, a my powinniśmy dostosować się zarówno do zmian technologicznych jak i tych społecznych czy też cywilizacyjnych. Co może na w tym pomóc? Jakie modele przyjąć, aby progresywnie odpowiedzieć na kluczowe zmiany? Tydzień w Bremie otworzyły przede mną wiele dyskusji o różnorodności i przyszłości bibliotek uniwersyteckich. Mogłam sprawdzić i przedyskutować bliskie mi wartości i rozwiązania, które chciałabym realizować w swoim środowisku. Okazuje się, że są one także wspólne dla moich międzynarodowych kolegów. Zebrałam je w cztery główne punkty. W mojej ocenie one wybrzmiały najmocniej i dają perspektywę wprowadzenia rewolucyjnych zmian w pokojowy sposób. Dają nam szanse zapoczątkowania pewnej odnowy w murach akademii.

1. Współpraca i otwartość
2. Budowa optymistycznej, rozwijającej się organizacji
3. Agile i empowerment
4. Komunikacja (a może tak ta, która wykorzystuje NVC Marchala Rosenberga!?)

Ad. 1. Współpraca i zawiązywanie konsorcjów może dać lepsze wykorzystanie zasobów lub większe możliwość starania się o środki finansowe. Pomijam już tak daleko idące kooperacje jak łączenie bibliotek uniwersyteckich w ośrodkach lub regionach, gdzie jest więcej niż jedna uczelnia wyższa lub wspólne budowanie magazynów bibliotecznych, ale powstawanie konsorcjów, aby negocjować zakup baz danych (m.in. Madrono) stają się możliwością. Wspieranie czasopism wydawanych w modelu open access, promowanie ich w naszych instytucjach, a także współpraca przy ich tworzeniu, również powinno być naszym niezbędnym działaniem. Nie stać nas na zakupy prenumeraty, bo robimy to kosztem zakupu monografii, które np. dla humanistów wciąż – chociaż chyba obecnie także coraz mniej – są kluczowym i prestiżowym elementem w dorobku naukowym. Pisałam o tym wiele lat temu w tekście, który powstał po tzw. akademickiej wiośnie i przybliżał koncepcję Roberta Darntona. Wolność i otwartość w dostępie do wiedzy, to kluczowy element równości i rozwoju społeczeństw. Jeśli uwolnimy czasopisma i szerzej naukę, to te ogromne środki, pochłaniane przez komercyjnych wydawców, będziemy mogli przeznaczyć też na zupełnie nowe serwisy dla naszych czytelniczek i czytelników.

Ad. 2. Budować spokój w niespokojnych czasach i budować pozytywną organizację, która da poczucie bezpieczeństwa jej pracownikom/pracowniczkom i interesantom/interesantkom. To jak widzę współczesną bibliotekę, to miejsce/przestrzeń, w której ludzie czują się jak u siebie, czują że ich potrzeby są ważne i że oni są mile widziani. Ludzie, czyli pracowniczki, pracownicy biblioteki, pracowniczki i pracownicy uniwersytetu i czytelniczki i czytelnicy, każdy. Biblioteki bez osób czytających to przecież jedynie magazyny, a ja widziałabym bibliotekę akademicką jako serce kampusu, jako przestrzeń, która jest miejscem spotkań dla studentów/studentek, absolwentów/absolwentek, pracowniczek/pracowników każdego szczebla i miejscem wymiany poglądów, perspektyw i, oczywiście, wiedzy. Miejscem inkluzywnym, otwartym na to, że ludzie mają inaczej, że są różni. Aby jakościowo wypełniać naszą pracę potrzebujemy szkoleń, bo praca w usługach jest pracą trudną emocjonalnie. Regulacja własnych emocji i podejście do czytelnika z ciekawością jego potrzeb, otwartością i cierpliwością, to są pewne wyzwania, które stoją przed bibliotekami. Aby to wdrożyć potrzebujemy dobrego miejsca pracy – przewidywalnego, dającego poczucie bezpieczeństwa, uznającego różnorodność perspektyw i szukającego strategii, aby połączyć je w jednej instytucji, otwartego dla wszystkich, w którym każdy jest ważny i doceniony.

W pozytywnej organizacji poza poczuciem bezpieczeństwa kluczowe wydaje mi się budowanie atmosfery wzajemnego zaufania i wsparcia, pracy zespołowej oraz transparentnych działań i jasnej komunikacji. Mam poczucie, że równość pracowników wobec zadań, wymagań oraz nagród są szalenie istotne, zresztą podobnie jak wykorzystanie potencjału pracowników. Pozwolenie im na działanie, które jest zgodne z wizją i strategią biblioteki oraz uczelni. Danie odpowiednich zadań i odkrycie umiejętności i kompetencji a także wykorzystanie ich. Zaangażowanie bibliotekarzy i bibliotekarek w podejmowanie decyzji, oddanie im poczucia sprawczości i zaufanie, że znają się na swojej robocie. Te elementy nieodłącznie kojarzą mi się z pozytywną organizacją, która troszcząc się o swoich ludzi, troszczy się o czytelniczki i czytelników a także o samą siebie (o ile można tak to nazwać :)), a tym samym buduje spokój w tak rozdygotanym świecie.

Ponadto powszechnym przekonaniem jest, że biblioteka, to miejsce do którego każdy ma dostęp – u jej podstaw leży idea równości wszystkich. To miejsce otwarte na różnorodność i demokratyczne. I te założenia niezmiennie powinny być podwalinami pod budowanie celów, planów, zespołu i propozycji dla interesariuszy i interesariuszek.

Ad. 3. Zarządzanie to wciąż pięta achillesowa instytucji non profit. Z czego się to bierze? Na czym polega ten kryzys wartości menadżerskich w instytucjach budżetowych? Wydaje się, że kadra uniwersytetu przez ostatnie lata bardzo się wyspecjalizowała i sprofesjonalizowała. Nie wystarczy już skończyć studia wyższe. Trzeba mieć w sobie gotowość do ciągłego uczenia się, zmiany, pracy w środowisku, które ma być miejscem innowacyjnym. Jednak, o ile szukamy takich kandydatów do pracy, to kierownicze stanowiska czasem zajmują ludzie wychowani i zbierający swoje doświadczenia w zupełnie innych realiach i pracujący w okolicznościach często skostniałej tradycji. Niestety, nie zawsze też o wyborze szefa decydują posiadane bądź nie kompetencje liderskie. Ma to swój impakt na pracowników, którzy czują się niezrozumiani i niedoszacowani przez swoich przełożonych. Poza tym wciąż dominuje model przełożonego, a nie lidera. Do tego dochodzi brak zmiany struktury organizacyjnej, brak zmian w procesach i procedurach, co sprawia, że coraz trudniej dostosować się do zmieniającego się otoczenia i potrzeb naszych użytkowniczek i użytkowników, a także pracowniczek i pracowników. Chyba zbyt rzadko zadajemy sobie pytanie, czy to, co robimy w utarty i tak dobrze nam znany sposób ma jeszcze sens. Stare rozwiązania nie sprawdzają się, kiedy liczba studentów się zmienia, kiedy zmienił się model studiowania i kiedy wśród naszych czytelników dominuje pokolenie wychowane w świecie cyfrowym, ale ciągle potrzebujące pomocy w tym, jak korzystać z tego e-świata.

Wydaje się, że budowanie organizacji turkusowej czy też doraźnych zespołów, które będą wykorzystywały różnorodne, czasem nieoczywiste, kompetencje pracowników, aby rozwiązywać bieżące problemy, skutecznie reagować na wyzwania i przygotowywać się do zmian, jest lepszą strategią na dostosowanie organizacji chociażby do problemów demograficznych, które będą dotykać naszą kadrę. Kryzysy nie czekają żebyśmy je rozwiązywali po kolei, one idą razem, w tym samym czasie, a my musimy nauczyć się pracować tak, aby w odpowiednim momencie na nie reagować. Zaufanie, że wszyscy pracujemy na korzyść jednostki, daje możliwość swobodnej i dobrej pracy oraz progresywnego działania organizacji. Jak jednak dbać o to, aby każdy w jednostce czuł się dobrze, zauważony i doceniony? Aby odczuwał satysfakcję z pracy? Wydaje się, że receptę (pewnie częściową) na to przynosi strategia działania organizacji oparta o ideę empatii dla siebie i innych oraz komunikacja oparta na empatii.

Ad. 4. Empatia i jej język standardowo i w pierwszym odruchu kojarzy nam się ze współodczuwaniem. Ale empatia przecedzona przez racjonalność, logiczność i postawienie granic, daje nam możliwość budowy nowych relacji. Bardziej solidarnych i zdecydowanie lepszych jakościowo. Każda organizacja może wcielić w swoje struktury komunikację opartą na empatii. Wiele korporacji już wie, że przynosi to duże zyski, np. w mniejszej rotacji pracowników a także w mniejszej liczbie zwolnień lekarskich. W perspektywie drapieżnego kapitalizmu, który wiemy już, że się nie sprawdził, „empatia w organizacji” brzmi jak strata, jak pewnego rodzaju marnowanie potencjału i produktywności. Jednak to tylko mity. Zresztą, nawet jeśli przyjąć taką perspektywę, to wprowadzenie empatii w organizacji budżetowej, która przecież nie musi generować finansowego zysku, bo jej zysk to coś zupełnie innego, tym bardziej powinno być łatwiejsze. Skoro podstawą rozliczenia pracy nie jest produktywność i system premiowy, ale zwyczajna pensja, to spróbujmy stworzyć środowisko, w którym ludzie będą czuli się dobrze. Środowisko, gdzie będziemy mówić językiem wartości, potrzeb, emocji, wrażliwości, a nawet w jakimś stopniu czułości i docenienia drugiej osoby. Nie przyniesie nam to krzywdy.

Ten katalog, który wydaje mi się w tej chwili jedynie marzeniem, pomógłby bibliotekom uniwersyteckim zmieniać się w sposób ewolucyjny i stworzyć z biblioteki naukowej miejsce, które będzie budowało spokój w niespokojnych czasach. W tym przebodźcowanym, zgiełkliwym świecie pełnym chaosu informacyjnego, to właśnie biblioteki mogą dać odrobinę wytchnienia. Byłoby to pewnego rodzaju nowym otwarciem społecznym, trochę bardziej wrażliwym. Nie mogę oprzeć się pokusie stwierdzenia, że w niektórych aspektach działania bibliotek naukowych potrzebna jest rewolucja (np. model zarządzania), ale ona też może odbyć się łagodnie i włączająco, tak aby przeprowadzić ją w akceptacji i współpracy z możliwie jak największą częścią zaangażowanego zespołu. Biblioteki łączą w sobie element tradycji z nowoczesnością i generalnie świetnie odpowiadają na zmiany kontekstu, w którym działają. Czemu więc nie mogą stać się ogniskiem tej pokojowej rewolucji, która w centrum będzie stawiała człowieka i jego poczucie bezpieczeństwa?

cdn.